Hvem møder du?

RÅDGIV.DK er en tænketank, der skal sætte fokus på stabsfunktioner som selvstændigt felt og rådgivning som selvstændig kompetence. Den er grundlagt af Snorre Andersen, der er specialist i handlingsskabelse via ledelse og rådgivning. Han er 50 år, har en baggrund som kommunal centerchef, leder for 100+ medarbejdere, officer og med lederuddanneler fra Cambridge, SDU og RUC. Han er sparringspartner for ledere i Mercuri Urval, gennemfører lederudvikling, lederrekruttering og -coaching samt underviser i adfærdsdesign, rådgivning, tillidsskabelse, ledelsesinformation, mødeledelse, konfliktøsning, organisering af stabsfunktioner samt udefra-og-ind tænkning.
snorre.andersen@mercuriurval.com
60378063
Philip Heymans Alle 29, Hellerup

Hvorfor findes stabe overhovedet?

Artiklen er baseret på et interview med Snorre Andersen gennemført af KL i 2020.

Mange år tilbage var jeg selv chef for offentlige stabsfunktioner. Vi var meget optagede af at løfte vores faglige kompetencer og levere mere professionel ledelsesinformation. Vi fyrede, hyrede, skiftede systemer og implementerede nye arbejdsgange. Vi havde utrolig travlt. I en god sags tjeneste. Og vi følte os stadigt dygtigere og mere professionelle.

I direktionen var der tilfredshed med vores anstrengelser. Men vi havde også brug for opbakningen, for ude i virkeligheden var de positive effekter sværere at få øje på: Der var et væld af konflikter under overfladen. Ikke nødvendigvis åbne skænderier, men skjulte konflikter på akademisk niveau, hvor os-og-dem tænkningen prægede både stabsfunktionerne og fagområderne: Stabsfunktionerne så fagområderne som besværlige og uden administrative kompetencer eller forståelse for helheden. Fagområderne så stabsfunktionerne som besværlige og til mere hinder end gavn.

Hos mig startede en eksistentiel tvivl: Vi havde arbejdet meget, men hvad var det egentlig godt for? Hvem gavnede vores fokus på egne kompetencer og egne leverancer ude i virkeligheden?

Jeg begyndte at studere arbejdet mere udefra-og-ind. Altså istedet for at kigge på nøgletal og tilfredshedsmålinger, så betragte, hvad vores konkrete arbejde i praksis førte til ude i virkeligheden: Hvad foretog fagcheferne sig konkret, efter de læste vores mail, deltog i vores møde eller modtog vores ledelsesinformation? Hvilken handling afstedkom arbejdet faktisk?

Således begyndte jeg at følge fx økonomens månedlige budgetopfølgning fra leverancen og videre ud mod effekten: Efter en uges arbejde på budgetopfølgningen, leverede økonomen en mail til nogle fagchefer og indkaldte til nogle møder. Og så betragtede jeg, hvad fagcheferne foretog sig i praksis, når de åbnede mailen eller efter mødet.

Indsigten kom ikke som et lyn fra en klar himmel. Det tog mig flere år og hundredevis af leverancer. Så gik det langsomt op for mig: Hovedparten af vores arbejde førte ikke til nogen handling ude i virkeligheden. Ikke bare indirekte. Men slet ikke. Stort set alt vores arbejde var korrekt, velformuleret, udført af kompetente stabsmedarbejdere og nødvendigt ifølge love og retningslinjer. Men det var åbenbart ikke ensbetydende med, at det havde effekt på virkeligheden.

En stor del af arbejdet blev slet ikke læst: Nogle fagchefer skimmede lige toppen af mailen. Andre havde etableret filtre i form af økonomisekretærer, finansieret af fx skolelærerlønmidler men ansat til at håndtere mails fra stabsfunktionen og indrapportere i økonomisystemet. Førstnævnte bevirkede ofte, at stabsmedarbejderen måtte rykke for svar eller supplere mailen med et møde for at få fagchefen til overhovedet at agere. Sidstnævnte betød, at faglige beslutninger var helt afsondret fra stabsfunktionens administrative arbejde.

Men det viste sig også, at hovedparten af vores arbejde slet ikke var designet til at skabe handling. Det meste af arbejdet var designet til at få fagcheferne til at indtaste nogle informationer, som så skulle sendes tilbage til stabsfunktionen og videre op i systemet. Det meste af vores hjælp var i virkeligheden bestillinger: Økonomerne bad fagområderne om at sende tal, som økonomerne så sendte videre op i systemet. Det var der i sig selv ikke noget i vejen med - noget skal jo også op til direktionen og politikerne. Problemet var, at næsten alt arbejdet så sådan ud. Vi havde bevæget os væk fra hjælperrollen og over i en styrende rolle: Stabsfunktioner ledte fagcheferne, som udførte medarbejderopgaver for stabene. Det skabte frustrationer. Jeg så mange eksempler på fagchefer, der brugte mere tid på at betjene stabsfunktioner, direktion og politikere end på at lede medarbejdere. Ved at studere arbejdet udefra-og-ind, så jeg altså et helt andet billede af vores egen effekt.

I dag ude hos de offentlige fagchefer i børneområdet, vejafdelingen, socialområdet etc. er mange travle og frustrerede uden rigtig at kunne sætte ord på, hvad der er galt med systemet. Men når vi taler om ovenstående, ringer der en klokke, og mange fagchefer genkender ret præcist dette mønster og kan supplere med egne eksempler. Flere fagchefer har ubevidst fået opbygget et fjendtligt filter, som stabsfunktionens arbejde opleves igennem. De er vant til, at stabsfunktionen er en ret stor belastning for dem, og det reagerer de helt ubevidst på. Resulatet er, at de måske nok leverer en masse informationer tilbage til stabsfunktionerne nogle gange efter at være blevet rykket et par gange, men at de meget sjældent ændrer noget i praksis ude i virkeligheden. Stabene får altså ofte output af processerne men sjældent effekt. Og det er egentlig værre end det: For når vi ude i fagområerne vænner os til, at arbejdet består i at beskrive, sende noget og ikke ændre virkelgheden fremadrettet, opstår en låst samspilskultur med fokus på forklaringer og selvbeskyttelse, som gør det stadigt sværere at få effekt af samspillet. Og ofte er den ganske skjult for begge parter.

Da RÅDGIV.DK kørte de første rådgiveruddannelser, brugte vi derfor mange kræfter på at få stabsfunktionerne til at sætte sig grundigt ind i, hvilken adfærd deres mails og møder egentlig førte til hos ude i virkeligheden. Og på at finde ud af, hvad der egentlig var vigtigt for fagcheferne. Næsten alle så det som helt unødvendigt: Der var måske nok en følelse af, at der var et problem i samspillet, men ansvarsdelingen var jo klar: Stabsfunktionen skulle levere noget information, og fagcheferne skulle beslutte ændringer ude i virkeligheden. Det kunne vel ikke også være stabsfunktionens opgave at sørge for, at fagcheferne besluttede noget? Problemet lå altså entydigt hos fagcheferne. Men når stabsmedarbejderne først rigtig forstod fagcheferne, gik det op for mange, at de jo så måtte have været ret frustreret over det arbejde, staben havde leveret til dem hidtil. Dette er, påstår jeg, en vigtig og individuel indsigt for en stabsfunktion.

Næste skridt på rådgiveruddannelsen var at designe bare én af deres rådgivningsopgaver, så den blev opfattet som en hjælp. Noget der både blev læst, forstået, accepteret og handlet på. Når en stabsmedarbejder, efter at have forstået fagchefens kontekst, udfordringer og mål, leverer noget rådgivning, der direkte får byggechefen til at ændre stakithøjden på skolegårdsbyggeriet, socialchefen til at forhandle billigere kontrakt med et bosted, eller dagtilbudslederen til at indrette myrestuen anderledes, så oplever de noget, som for nogle er en førstegangsoplevelse: Stabsmedarbejderen har fået ændret noget ude i virkeligheden. Han har gjort en forskel. Han er noget for nogen. Han har en eksistentiel berettigelse. Nu behøver han faktisk ikke søge efter meningen i egen kompetence eller det, han leverer: For han skaber mening ved at få modtagerne til at handle ude i virkeligheden.

Denne lidt forsimplede version af virkeligheden adskiller sig måske fra det, som du kender. Men jeg påstår, at det i grove træk er sådan i de fleste stabsfunktioner: Stabene bestiller i høj grad arbejde hos fagområderne. Fagområderne gør i lav grad noget anderledes ude i virkeligheden foranlediget af stabsfunktionernes arbejde. Langt hovedparten af stabenes arbejde er fokuseret opad i systemet på betjening af direktion og politikere, som i virkeligheden slet ikke ønsker dette fokus. Og der er en udpræget grad af os-og-dem tænkning, som ofte er skjult for stabsfunktionerne.

Men når der til gengæld løses op for det, og stabene begynder at hjælpe fagområderne - når fagområderne vænner sig til, at de faktisk gør noget anderledes efter mødet eller mailen fra stabsfunktionen, så opstår der en helt anden dynamik: Som udover at give bedre samspil, flere forandringer, bedre økonomi og mere meningsskabelse for stabsmedarbejderne, også gør fagområderne mere åbne over for at hjælpe stabsfunktionerne, når informationer skal opad i systemet: Når der skal bestilles arbejde ude i fagområderne. Tilliden er øget begge veje. Og det kan mærkes på både bundlinjen og i det daglige samspil. 

Det er for mig noget af det mest meningsfulde i mit arbejdsliv.

Hele interviewet med Snorre Andersen kan høres som podcast her:

Historien bag RÅDGIV.DK

RÅDGIV.DK er grundlagt i 2015 som en tænketank om rådgivning som fag. I samarbejde med Københavns Universitet og offentlige stabsfunktioner har vi afdækket fællestræk og udfordringer ved stabsfunktioners rådgivning. Med rådgiveruddannelsen fik RÅDGIV.DK status som et af de mest forandrende konsulenthuse. Siden da har vi hjulpet hundredevis af ledere og medarbejdere fra mange forskellige stabe med at etablere tillidsfulde relationer og få beslutningstagere til at ændre adfærd. RÅDGIV.DK er i dag en del af Mercuri Urval.

Vores metoder

Videoen giver på 2 minutter et indblik i den transformative tilgang, der kendetegner oplæg, udviklingsforløb, rådgivning, og kurser fra RÅDGIV.DK. Det hele tager udgangspunkt i et stringent fokus på, at rådgivning og ledelse i sidste ende skal have en effekt ude i virkeligheden for at kunne bære at blive lønnet af skattekroner.